¬ŅPOR QU√Č NO DOY M√ĀS FEEDBACK A MI GENTE?

Fernando Gil - ICC Certified Trainer

Por Fernando Gil Sanguineti

International Trainer ICC
Presidente de la Asociación Peruana de Coaching, APCO
Managing Partner de Jamming, Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional

Los objetivos de mediano o largo plazo de las personas, no son un fin en s√≠ mismo. Son un medio a trav√©s de los cuales las personas obtienen lo m√°s importante en sus vidas: la felicidad, el poder, la uni√≥n familiar, hijos logrados, prestigio, dinero, estabilidad, seguridad, etc. A estos √ļltimos los llamamos valores, en Coaching, desde una perspectiva muy amplia: lo que la persona valora.

Cuando la persona identifica sus objetivos de mediano y largo plazo en su vida y los valores que los acompa√Īan, surge un estado de profunda motivaci√≥n interior en el¬† individuo. Un estado de equilibrio som√°tico y coherencia que lo lleva a enfrentar cualquier tipo de obst√°culo, a cambiar conductas y comportamientos, a transformar paradigmas y creencias,¬† a adquirir nuevos h√°bitos que le permitir√°n alcanzar aquello que se ha propuesto.

Sin embargo, el cuerpo tiene su propia inteligencia; ha respondido durante muchos a√Īos a mensajes que la mente le ha dado; ha actuado seg√ļn √≥rdenes espec√≠ficas de la mente; ha “PRACTICADO” actuar de una manera y cuando la mente le da un nuevo mensaje sigue respondiendo al antiguo mensaje. Hay creencias tan arraigadas en ese ser humano que por m√°s que se hacen esfuerzos por que cambie, el cuerpo sigue haci√©ndolo¬† de manera “coherente” de acuerdo a las antiguas indicaciones que la mente le ha venido dando. Por eso postulo la frase: “Yo soy mis pr√°cticas. Mis pr√°cticas definen el ser que yo soy”.¬† Por lo tanto, para cambiar necesitamos practicar de manera persistente la nueva conducta, el nuevo h√°bito hasta que se vuelve a generar una nueva coherencia som√°tica de cuerpo, mente, emoci√≥n, esp√≠ritu y energ√≠a en el individuo.

Por otro lado, hay creencias en la mente muy inconscientes para la persona que por m√°s que los niveles de motivaci√≥n ante los objetivos y valores sean muy altos, la limitan a actuar de manera diferente. Es preciso ayudar a esa persona a tomar consciencia de la creencia limitante y construir a trav√©s de declaraciones una creencia potenciadora. √Čsa es una de las labores m√°s importantes de un coach y de los gerentes que aplican herramientas de Coaching como parte de su desempe√Īo directivo.

¬ŅCu√°les son las creencias limitantes que un¬† Gerente podr√≠a tener para no dar m√°s feedback a su gente?
Aquí les presento algunas posibles hipótesis:
1.  Para obtener los resultados debo enfocarme en presionar a mi gente
2. La gente no cambia. Hay que darle órdenes e instrucciones claras.
3. La persona cambia porque tiene claras las sanciones y los premios por alcanzar la meta.
4. No me digas que la persona no se da cuenta de lo que tiene que cambiar.
5. Le pago para que me d√© el resultado. Ya ver√° qu√© tiene que hacer, si no lo “saco”.
6. Tengo que alcanzar la meta y no tengo tiempo para dar feedback.
7. Mira la posición gerencial que he alcanzado. Mis jefes nunca me dieron feedback. Eso prueba que no es necesario.
8. Ya le di suficiente feedback a mi gente. No funciona. No les tengo que decir exactamente qué es lo que tienen que hacer, no?
9. (pon aqu√≠ la tuya) …..

Las conductas en las que un gerente se involucra no responden sólo a una claridad de ideas o conceptos desde el entender (mente). Responden a  una coherencia entre lo que uno cree y siente que debe hacer, con el sentido de propósito y los valores que nos mueven y con una buena dosis de energía.

Lo mismo que le reclamas a tu colaborador, “que cambie”, es lo que debes reclamarte a t√≠ mismo¬† frente al feedback. Cambia tus creencias y cambiar√°s el resultado. Tu gente te necesita. Necesita que le digas qu√© metas tiene que alcanzar, qu√© tiene que hacer para alcanzarlas desde tu perspectiva, reconocerle sus avances y hacerle seguimiento. “L√°zaro, lev√°ntate y anda”

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