Artigo de Daniel 脕lvarez*, Trainer ICC de Espa帽a, en el blog ‘Universos’

La conversaci贸n de alto rendimiento. Momentos del l铆der (I).

Todo l铆der necesita establecer una conexi贸n especial con sus colaboradores. El l铆der desea ayudarles a conseguir su m谩xima expresi贸n, para lo que necesitan sentir una gran motivaci贸n que no se convierta en estr茅s y una orientaci贸n clara. Todo ello se convertir谩 en trabajo productivo. Esto es lo que llamamos el alto rendimiento.

La conversaci贸n de alto rendimiento es ese momento de la verdad en que se canalizan todos estos aspectos de la forma m谩s precisa, como veremos. Cuando un l铆der no encuentra tiempo para ello, habitualmente se debe a que desconoce sus efectos. Dedicar media hora a la semana, una hora cada mes o lo que en cada caso sea oportuno es imprescindible si de verdad se busca el alto rendimiento del colaborador y no solamente que siga unas instrucciones.

Comencemos por decir que es necesaria una habilidad clave para convertir cualquier encuentro en una conversaci贸n poderosa: la escucha plena. No es el objetivo de este art铆culo explicar esta habilidad, pero es necesario comenzar por mencionar esta advertencia.

La escucha plena genera una enorme influencia en dos sentidos:

  • Estado an铆mico: mostramos todo el respeto profesional y personal a la persona que est谩 hablando, lo que genera un aumento de auto-confianza, imprescindible para la motivaci贸n y el alto rendimiento.
  • Creatividad: cuando hablamos, ponemos en orden los pensamientos. La persona que se siente escuchada es capaz de llevar sus pensamientos m谩s all谩, desarrollando ideas que no hab铆a pensado antes.

La habilidad de hacer buenas preguntas viene como consecuencia directa de la escucha. La conexi贸n que se establece en este tipo de conversaci贸n genera un efecto muy humano, pero poco utilizado: las preguntas adecuadas surgir谩n de forma fluida y natural. Ser谩n aquellas que la persona que est谩 hablando (y pensando) necesita para llevar su pensamiento m谩s all谩.

La escucha plena es la catalizadora del m谩ximo rendimiento en los colaboradores. Los procesos que detallamos en este art铆culo se convierten en un interrogatorio sin esta capacidad, de la que hablamos con profundidad en otro art铆culo.

Resultados

Los resultados de una conversaci贸n de este nuevo/a l铆der con su colaborador/a se pueden resumir en:

  1. Orientaci贸n: la persona sabe hacia d贸nde se dirige (objetivo perfectamente formulado y motivador) y cu谩les son los primeros pasos y el plan para ello, con tareas concretas. No tiene dudas a la hora de priorizar.
  2. Motivaci贸n: la persona consigue otorgar significado a su funci贸n y a sus tareas. Se conecta con lo que de verdad le impulsa en su puesto de trabajo.

Los resultados observables de la eficiencia de la sesi贸n son:

  1. Las acciones y tareas orientadas hacia el objetivo.
  2. El cambio en el desempe帽o y capacitaci贸n de la persona.
  3. Esto a帽ade un 煤ltimo resultado fundamental en estas herramientas:
  4. Colaboraci贸n generativa entre l铆der y colaborador/a: las dos partes quedan vinculadas y sincronizadas para la mutua ayuda y sinergia. El intercambio de informaci贸n y la interacci贸n de roles entre l铆der y colaborador genera una colaboraci贸n de alto potencial generativo.

1. Pasos para la conversaci贸n de alto rendimiento

Una conversaci贸n para el aprendizaje y la motivaci贸n

Llamamos Conversaci贸n del alto rendimiento a un encuentro para revisar los resultados pasados y establecer los objetivos futuros de la funci贸n de ese empleado, con el objetivo de potenciar su desempe帽o y su aprendizaje dentro de su funci贸n.

Convocatoria para la conversaci贸n

Es necesario elegir previamente los aspectos que se van a tratar en la conversaci贸n:

  1. Por un lado, los principales objetivos para el futuro. 脡stos guiar谩n el comportamiento y desarrollo del colaborador.
  2. Por otro lado, los aspectos a analizar del pasado, que permitir谩n a la persona conocer mejor tanto su puesto de trabajo como su propio desempe帽o y capacidades (fortalezas y debilidades).

Esto se comunicar谩 al colaborador/a de forma adecuada para que d茅 a la conversaci贸n聽 la importancia que tiene, y para que revise los datos que sea preciso y se prepare personalmente.

Adem谩s del聽 momento y lugar, es preciso comunicar la duraci贸n.

Se puede enviar informaci贸n sobre aquello que se considere m谩s importante, o pedirle que la revise o la prepare. As铆 se orienta la conversaci贸n hacia ese aspecto.

Crear el clima adecuado para una buena conversaci贸n

Es 煤til que surja una capacidad o hecho positivo de la persona en su trabajo para contextualizar en positivo.

Es importante poner atenci贸n al momento inicial. Es preciso crear un clima c谩lido y profesional, pues la conversaci贸n busca conseguir la m谩xima motivaci贸n y orientaci贸n.

La escucha y la valoraci贸n de la persona son claves para que se suelte y crea en sus posibilidades, orientadas en provecho de la persona y de la empresa.

A. 鈥溌縌u茅 tal est谩 yendo?鈥

Con esta pregunta iniciaremos su explicaci贸n. Debe centrarse en hechos, anal铆ticamente, sin interpretaciones.

Precauci贸n con profundizar en exceso, pues esto es pasado y queremos evitar las justificaciones y reparto de culpas.

Estos hechos deben servir para aprender de lo sucedido y para sentar la base del objetivo futuro.

B. Marcar la meta com煤n

Este aspecto surge de la informaci贸n enviada y de lo hablado en el anterior punto. Implica hablar de las circunstancias m谩s importantes del nuevo per铆odo que pueden afectarle.

La meta u objetivo debe consensuarse entre colaborador y l铆der, pues en este proceso el objetivo ata帽e a ambos. Buscamos un objetivo concreto y atractivo para ambos.

C. Consciencia de ambos sobre su motivaci贸n

Ayudarle a visualizar su prop贸sito y qu茅 le aporta ese objetivo, SEG脷N SU PROPIA MIRADA. Si te centras CON EMPAT脥A en su motivaci贸n se logra un estado y una actitud adecuados para encontrar recursos.

As铆, la persona conecta con el SIGNIFICADO que tiene para 茅l/ella conseguir el objetivo鈥 y ambos lo compart铆s.

Para ello, una vez la persona ha establecido el objetivo, se le puede preguntar: 鈥淚magina que lo has conseguido, que es el d铆a鈥 y estamos aqu铆 hablando de lo importante de haberlo conseguido鈥 驴Qu茅 significa para ti haberlo conseguido?鈥.

Debajo proponemos otra posibilidad m谩s poderosa: imaginar la meta conseguida.

D. 驴Qu茅 se lo impide? El DESAF脥O

Se habla de aquello que, concretamente, le dificulta llegar a la meta. Se supera de esta manera la perspectiva de 鈥溌縬u茅 problemas tienes?鈥. Esta perspectiva m谩s enfocada ayuda a priorizar y orientar, lo cual es en s铆 motivador.

E. 驴Qu茅 habilidades y opciones tienes?

Con la base ya conseguida de:

  • CONSCIENCIA de la situaci贸n actual, el objetivo y el obst谩culo
  • Estado y actitud adecuados desde su motivaci贸n

Aparecer谩n nuevas alternativas y se tendr谩 claro qu茅 capacidad o qu茅 capacitaci贸n es necesaria.

Generar alternativas: la actitud adecuada te permite pensar con m谩s calidad, tener m谩s creatividad. Tienes nuevas intuiciones y relacionas ideas con extraordinaria eficacia.

Para la capacidad o capacitaci贸n, las preguntas fundamentales son: 驴Qu茅 es importante de lo que ya sabe hacer? 驴C贸mo es en detalle el proceso que quiere mejorar? 驴Qu茅 cuesti贸n clave es la que puede aprender? 驴Qu茅 har谩 concretamente para conseguirlo?

F. 驴Qu茅 vas a hacer?

Concretar el pr贸ximo paso y鈥 hasta la siguiente conversaci贸n de desempe帽o. Es importante fijar tareas y fechas, entrando en detalle en aquello que se considere oportuno.

 

2. Aspectos a tener en cuenta

El l铆der puede ayudar enormemente

El l铆der no es un coach neutral, sino que tiene un papel inspirador y de ayuda:

  1. Mentoriza ofreciendo informaci贸n de nuevas opciones.
  2. Mentoriza con su perspectiva sobre su potencial de mejora (valid谩ndole).
  3. Conecta al colaborador con otros miembros del equipo o de otros equipos.
  4. Valida los objetivos y reconoce sus 茅xitos.

Ayudarle a imaginar su objetivo u objetivos conseguidos.

A帽ade mucho valor si, una vez el objetivo ha sido establecido, se le ayuda al colaborador/a a visualizarlo. 脡sta podr铆a ser una buena secuencia:

  1. 鈥淚mag铆nate que ya estamos en la siguiente conversaci贸n 驴qu茅 ha sucedido?鈥 Partiendo de las evidencias que antes se han establecido, debemos buscar ahora c贸mo las cuenta, (no buscamos razonamientos, sino intuiciones, en base a la imaginaci贸n)
  2. 鈥溌緾u谩les han sido las claves?鈥 Buscaremos que se vaya focalizando en su aprendizaje y sus experiencias, adem谩s de que puedan surgir ideas. En caso de que surjan recursos, no profundizaremos en exceso, pues no es lo que buscamos y nos ir铆amos al lado racional. Las anotaremos en todo caso para despu茅s.
  3. 鈥溌縌u茅 ha supuesto para ti este progreso?鈥 Seguimos ayud谩ndole a la introspecci贸n.
  4. 鈥溌緾贸mo te sientes?鈥 Entra en contacto con sus sensaciones, su mundo interno.
  5. 鈥溌縌u茅 te aporta?鈥 Aqu铆 es posible que entre en su raz贸n motivadora, el valor que le aporta el objetivo.

Otros aspectos

  1. El l铆der podr谩 seguirle dando la informaci贸n y el contacto con la persona adecuada, as铆 como comprometerse con las acciones que se considere oportuno.
  2. Es importante que las acciones surjan del colaborador y, en mucha menor medida, del/la l铆der, y confluyan tambi茅n principalmente en tareas del colaborador/a.
  3. El l铆der puede hacer un ejercicio de ayudar al colaborador a recordar sus mejores pr谩cticas y aquellas no tan buenas.
  4. El que el l铆der tenga un rol de coach, de jefe, de mentor o de apoyo operativo depende de:
    • De la funci贸n y de la relaci贸n funcional
    • Del nivel de desarrollo del colaborador en su funci贸n
    • Tambi茅n de la madurez del colaborador como persona.

Puedes ver c贸mo continuar las siguientes conversaciones de rendimiento en la segunda parte: https://universos.es/las-siguientes-conversaciones-de-alto-rendimiento-la-revision-momentos-de-la-verdad-ii/

*Daniel 脕lvarez es licenciado en Econom铆a, con especializaci贸n directiva en IESE e Instituto de empresa. Tras una exitosa trayectoria de 14 a帽os como directivo en el BBVA, en 2006 decide dar un giro para dedicarse por completo a su vocaci贸n: el desarrollo integral y profesional de las personas. Coach internacional por la ICC y Master Practitioner por la NLP University de Santa Cruz (California), es uno de los Trainers oficiales de la ICC en el mundo, colaborando habitualmente con Joseph O鈥機onnor, Andrea Lages y otros maestros internacionales del coaching. Forma parte junto a Joseph y Andrea de ROI Coaching, desde donde realiza trabajos a nivel internacional. Editor del Observatorio Europeo del Coaching. Fundador del Instituto Ben Pensante, y conferenciante sobre Coaching, Negociaci贸n y Direcci贸n de Personas, actualmente compagina su trabajo como Trainer oficial de coaches para Espa帽a de la ICC, con el de coach de directivos y consultor de organizaci贸n empresarial, trabajando para empresas como Unilever, Repsol y Finsa, entre otras.

Para ver el art铆culo original en el blog Universos, haz clic aqu铆
Para conocer m谩s acerca de Daniel 脕lvarez, haz clic aqu铆

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